Styczeń 2, 2017

KAIZEN i niechęć do zmian.

Większości menedżerów intuicyjnie czuje, że gdzieś na halach produkcyjnych, w warsztatach i w biurach drzemie wielki potencjał. Menedżerowie dostrzegają i cenią sobie duże doświadczenie i wiedzę specjalistów, operatorów maszyn, ustawiaczy, liderów procesów. Dlatego szukają sposobu na wydobycie i maksymalne wykorzystanie tych unikalnych zasobów.

Firmy, w różny sposób, próbują zachęcać swoich podwładnych do dzielenia się pomysłami. Zdarza się, że zachęty i prośby działają i pozwalają na wdrożenie jakiegoś usprawnienia lub zracjonalizowanie któregoś z etapu procesu. W większości przypadków samo zachęcanie pracowników do otworzenia się na potrzeby firmy rzadko kiedy jest skuteczne. Pracownicy nie widzą osobistych korzyści z dzielenia się z firmą pomysłami na jej usprawnienie. Doskonale zdają sobie sprawę ile zyska firma, ale nie widzą jednoznacznego związku z tym, ile na usprawnieniu zyskają oni sami. Czasami brakuje po prostu motywacji i pasji, czasami konsekwencji w działaniu albo zwykłej komunikacji.

Zdarzało się, że kiedyś pracownicy spróbowali podzielić się swoimi oczekiwaniami z pracodawcą lub jego przedstawicielem i z jakiegoś powodu ich głos nie dotarł we właściwe miejsce lub nie został właściwie wysłuchany. Zdarzało się, że głos troski o firmę i chęć jej zmiany została poczytana opacznie – jako wyraz niechęci i skrytykowana a pracownik potraktowany niesprawiedliwie. Ten i podobne błędy powodowały zamknięcie się pracowników na żywotną potrzebę ich firm – potrzebę rozwoju i ciągłego jej udoskonalania. Rzadko, który menedżer potrafił głośno przyznać się do osobistej porażki – uświadamiając sobie i innym, że taka alienacja pracowników jest długim okresie toksyczna dla firmy, a za brak chęci współpracy na linii pracowników – firma nie są winni niekompetentni pracownicy, tylko nieumiejętnie ich motywujący menedżerowie.

Brak udoskonalania firmy – to stanie w miejscu. Stanie w miejscu to ustępowanie konkurencji, niepotrzebne koszty i mniej zarobionych pieniędzy.

Od 2005 roku spotykamy się z firmami, które próbowały skutecznie lub nieskutecznie stać się bardziej innowacyjne i rozwijać się za pomocą głosu pracowników – swoistego rodzaju Vox Populi.

Chcemy podkreślić wyraźnie twierdzenie: w żadnej firmie nie brakowało kompetencji do wdrożenia i utrzymania profesjonalnego, skutecznego i co najważniejsze długoterminowego programu wniosków pracowniczych KAIZEN, w większości z nich brakowało motywacji do usprawnień w myśl staropolskiej zasady „lepsze jest wrogiem dobrego”.

Z tego powodu opracowaliśmy i wdrożyliśmy do praktyki szkoleniowej wyjątkowo skuteczny warsztat KAIZEN [PL], który swoją przewagę nad innymi tego typu szkoleniami czerpie ze zrozumienia dla wątpliwości i nieufności, jakie budzą w polskiej duszy zmiany, choćby na lepsze.

Publikacje, Publikacje Lean management
Autor: Marcin Szymański

Marcin Szymański od 2002 roku zawodowo zajmuje się projektowaniem i wdrażaniem systemów zarządzania i narzędzi lean management. Współpracuje z firmami z całej Polski z różnych branż, przemysłu, handlu i usług. Pracuje z liderami stref przemysłowych, od automotive po przemysł ciężki, branżę chemiczną, elektroniczną i koncerny spożywcze. W projektach łączy twarde techniki z miękkimi: inżynierię procesową i lean management z psychologią zespołów.