Szkolenie: System TWI – mentorzy i trenerzy produkcji

TWI standaryzuje i podnosi efektywność szkoleń i instruktaży dla pracowników produkcji. Jest doskonałym sposobem na sprawne przekazywanie wiedzy i umiejętności.

Krótki opis
TWI standaryzuje i podnosi efektywność szkoleń i instruktaży dla pracowników produkcji. To sprawdzona, japońska metoda instruowania pracowników. Po przystosowaniu do sposobu działania polskich firm jest doskonałym sposobem na sprawne przekazywanie wiedzy i umiejętności.

Zatrudnianie na stanowiskach samodzielnych i odpowiedzialnych specjalistów i pracowników produkcyjnych jest jednym z największych wyzwań przemysłu w ostatnich latach. Pozyskiwanie nowych pracowników, rotacja pracowników tymczasowych, przekwalifikowywanie członków załogi pomiędzy procesami i operacjami w ramach projektów „multitasking” powodują, że stanowiska zajmują często osoby nie posiadające wystarczających kompetencji. Należy je rozwijać i szkolić w taki sposób, aby jak najszybciej uzyskały oczekiwany poziom odpowiedzialności i samodzielności w działaniu.

Kluczową rolę odgrywają w ich rozwoju trenerzy i mentorzy wewnętrzni. Rekrutuje się ich spośród pracowników posiadający wysokie kompetencje – to znaczy wiedzę, umiejętności i doświadczenie w wykonywanej pracy. Niestety praktyka wskazuje, że zwykle te osoby mają znaczne trudności z przekazywaniem tych kompetencji swoim współpracownikom. Nie znają skutecznych metod uczenia innych, zdani są na swoją intuicję i uczą się na błędach. Powoduje to frustrację i stres u wszystkich stron procesu szkoleń produkcyjnych – u uczestników, u trenera i u menedżera.

Nieskuteczny proces rozwijania pracowników produkcyjnych nie tylko angażuje bezproduktywnie pracowników firmy, ale marnuje czas i środki, fizycznie wpływając na obniżenie wyników i KPI procesów produkcyjnych. Można to zmienić za pomocą specjalistycznego warsztatu TWI, który uczy jak instruować pracowników na stanowiskach produkcyjnych.

 

Program szkolenia
Program szkolenia obejmuje 4 dni

Dzień 1: Przekazywanie swojej wiedzy innym.  Projektowanie instruktaży na stanowisku.

  1. Przekazywanie kompetencji innym. Stawianie sobie mierzalnych celów szkoleniowych i tworzenie planów rozwojowych dla współpracowników.
  2. Co to jest „kompetencja” i czemu przekazując wiedzę skupiamy się na kompetencjach? Mapa kompetencji na stanowisku.
  3. Cele uczenia w ramach kompetencji: Dostarczenie wiedzy, Wypracowanie umiejętności, Wypracowanie/ zmiana postawy /nastawienia/.
  4. Stanowiskowy plan rozwoju – jak zaplanować doskonalenie pracownika na stanowisku?
  5. Rola i wybór mentora. Na czym polega mentoring na produkcji.
  6. Trzy zadania mentora: Motywowanie do  działania, Przekazywanie wiedzy, Wsparcie w ocenie efektów.
  7. Relacja uczeń – mistrz: Skupienie na pracowniku, Słuchanie bez krytykowania, Dobra wola.
  8. Standaryzowanie opisu wykonanej pracy w celu uzyskania powtarzalnej efektywności nauki.
  • Nazewnictwo,
  • Instrukcje pracy na stanowisku jako podstawa instruktażu.
  • Cechy dobrej instrukcji.
  • One point lesson.
  • Obowiązkowe kroki, najważniejsze operacje, rezultaty operacji.
  1. Projektowanie zagadnień na podstawie wzorcowego wykonania pracy. Dokumentacja szkoleniowa. Tworzenie scenariusza przebiegu instruktażu: zakresu, czasu trwania nauki, potrzebnych narzędzi i materiałów.
  2. Sprawianie aby dorośli uczyli się lepiej i szybciej.
  • Preferowane systemy reprezentacji (wzrok, słuch, działanie) w przyswajaniu wiedzy.
  • Czynniki wpływające na skuteczność procesu uczenia. Style uczenia się.

Dzień 2 – Prowadzenie instruktaży i ocena efektów

  1. Dopasowujemy się do motywacji i kompetencji pracownika.
  2. Styl szkoleniowy – na czym polega?
  3. Najczęstsze błędy i jak ich unikać, np.:
  • Uczeń przecenia swoje dotychczasowe umiejętności.
  • Monolog bez sprawdzenia zrozumienia.
  • Zbyt niska kontrola.
  • Motywowanie zmotywowanego.
  • Wypracowywanie złych nawyków.
  • Brak utrwalania nowych umiejętności.
  • Brak wsparcia
  1. Instruktaż stanowiskowy – planowanie i przebieg.
  2. Przygotowanie do instruktażu (stanowiska pracy, ucznia).
  3. Rozmowa o celu, zadaniu, wprowadzenie dobrej atmosfery,
  4. Zajęcie stanowiska, wyjaśnienie przebiegu pracy,
  5. Pokaz i objaśnienie zadania,
  • Obowiązkowe kroki,
  • Najważniejsze operacje i ich rezultaty,
  • Przyczyny przyjętego sposobu działania i błędy,
  1. Próbne wykonanie zadania przez pracownika przy korygowaniu przez mentora sposobu  wykonywania.
  2. Zapamiętywanie sposobu wykonania zadania.
  3. Samodzielna praca pod nadzorem mentora,
  4. Sprawdzenie i ocena sposobu wykonywania zadania
  5. Komunikacja na szkoleniach wewnętrznych. Podstawowe elementy komunikacji – jak mówić zrozumiale i budować akceptację drugiej strony. Odzwierciedlenie, parafraza, partnerstwo wypowiedzi, zadawanie pytań i dialog.
  6. Jak dzielić się uwagami, aby zmienić czyjeś zachowanie – zasady konstruktywnej informacji zwrotnej.
  7. Pochwały i wzmacnianie pożądanych zachowań.
  8. Rozmowa o błędach i poprawie pracy.
  9. Dlaczego krytyka jest złym pomysłem? – dysonans poznawczy
  10. Ocena i doskonalenie procesu uczenia się: Pomiar efektywności szkolenia – 4 poziomy Donalda Kirkpatricka z punktu widzenia wyzwań dla trenera prowadzącego szkolenie.
  • Postawa,
  • Wzrost wiedzy, umiejętności,
  • Zmiana zachowania, Efekt. Mierniki efektu

Dzień 3: Doskonalenie metody pracy podczas szkoleń i zespołowego rozwiązywania problemów

  1. Najczęstsze sytuacje wymagające wsparcia mentora w doskonaleniu. Metody i narzędzia.
  2. Poszukiwanie przyczyn błędu i konsekwencji swojego działania – analiza 5Why i Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy.
  3. Naprowadzanie na właściwe rozwiązanie.
  4. Usprawnianie działania i udzielania wsparcia.
  5. Metodyka DMAIC i ORID – jako skuteczne narzędzia w rozwiązywaniu problemów przez zespół.
  6. Doskonalenie metod pracy i rozwiązywanie aktualnych problemów z wykorzystaniem metodyki DMAIC:
  • Define – czyli identyfikacja obszaru wymagającego usprawnień;
  • Measure – zbieranie wszystkich niezbędnych danych i obiektywnych faktów na temat występujących problemów i ich przyczyn;
  • Analyse – dokonanie analizy, wyciągnięcie wniosków;
  • Imrove – zaprojektowanie i przedstawienie pomysłów racjonalizatorskich na rozwiązanie problemu;
  • Control – sterowanie wdrożeniem projektu racjonalizatorskiego, w taki sposób, aby zaplanowana zmiana miała trwały charakter.
  1. Planowanie i realizacja kreatywnych zebrań problemowych przełożonego z pracownikami, które umożliwiają zaangażowanie każdej osoby w identyfikację problemów, analizę, proces doskonalenia aktualnej sytuacji i motywują do wzięcia udziału w projekcie wdrożeniowym nowego standardu. Zastosowanie metodologii ORID:
  • Obiektywne dane – zespół pozyskuje obiektywne informacje o aktualnej sytuacji problemowej występującej w firmie, na stanowisku pracy lub w procesie. Na tym etapie każdy z zaangażowanych w rozwiązanie problemu pracowników ma dostęp do pełni wiedzy i informacji i o tym co się stało, jakie są przyczyny i skutki analizowanego problemu.
  • Refleksje – każdy z uczestników projektu jest indywidualnie angażowany do oceny sytuacji ze swojego punktu widzenia. Dzięki temu pracownicy biorą większą współodpowiedzialność za proponowane rozwiązania problemu. Wzrasta motywacja w zespole.
  • Inspiracja i Inicjatywa – na tym etapie za pomocą zespołowych technik rozwiązywania problemów zespół odnajduje najlepszy i najbardziej racjonalny sposób doskonalenia i dalszego działania.
  • Decyzje – dzięki pracy zespołowej i zastosowaniu sprawdzonych algorytmów rozwiązywania problemów zespół może przygotować rekomendacje do podjęcia decyzji przez decydentów. Wspólnie podjęte decyzje wpływają jednocześnie na wzrost motywacji do osobistego zaangażowania się członków zespołu problemowego – nie tylko w analizę i poszukiwanie rozwiązań, ale w ich wdrożenie
  1. Prezentacje usprawnień przez zespół.
  2. Udokumentowanie wypracowanych rozwiązań.
  3. Wypracowanie zasad jakimi należy kierować się podczas zespołowego rozwiązywania problemów.
  4. Zaplanowanie harmonogramu działań wdrożeniowych – realnego problemu w firmie.

Dzień 4: Utrzymywanie pozytywnych relacji z pracownikami. Motywowanie i utrzymywanie stabilnego zespołu w firmie.

  1. Zachęcanie pracowników do rozwoju, czyli jak wpływać na proaktywne postawy pracowników?
  2. Odczytywanie i słuchanie opinii pracowników.
  3. Motywacja indywidualna i motywacja zespołowa. Motywacja wewnętrzna pracowników. Motywacja do rozwoju a wiek.
  4. Kiedy działa motywowanie – zasady, których należy przestrzegać  i błędy, których należy unikać.
  5. Rywalizacja czy współpraca – promowanie pożądanych zachowań wśród pracowników
  6. Przełamywanie obaw i oporu wobec zmian. Jak informować pracowników o zmianie?
  7. Przekonywanie pracowników do zmiany: metoda KMO
  • Korzyści ze zmiany,
  • Sposób działania,
  • Oczekiwane zachowania.
  1. Indywidualne źródła oporu:  przyzwyczajenia, poczucie bezpieczeństwa, brak zaufania, brak pozytywnych doświadczeń.
  2. Organizacyjne źródła oporu i konflikty z nimi związane.
  3. Jak angażować pracowników w programy racjonalizatorskie?
  4. Kształtowanie motywacji pracowników do zmiany.
  5. Indywidualne cechy pracowników wpływające na ich reakcję na zmianę. Reagowanie na zmianę przez osoby o różnym typie osobowości.
  6. Zmiana jako źródło stresu i osobistej frustracji pracowników.
  7. Rozwiązywanie pojawiających się problemów i konfliktów
  8. Dostrzeganie potencjalnych obszarów konfliktu – koło konfliktu.
  9. Mediacje w konflikcie pomiędzy pracownikami.
  10. Opanowanie emocji swoich i rozmówcy.
  11. Asertywne reagowanie na roszczeniowe zachowanie. Odmawianie i reagowanie na krytykę.
  12. Rozmowa dyscyplinująca. Przebieg rozmowy krok po kroku
Adresaci szkolenia
Adresatami warsztatów TWI powinni być pracownicy o wysokich kompetencjach zawodowych, ale bez odpowiedniego warsztatu trenerskiego.

Jakie stanowiska nadają się do pełnienia roli trenera w firmie zależy od samej organizacji dlatego podczas współpracy z decydentami pomagamy w wyborze kandydatów na trenerów wewnętrznych. Możecie Państwo liczyć również na szeroką diagnozę kandydatów z wykorzystaniem testów psychologicznych np.: oceniających typ osobowości oraz potencjalną przydatność pracownika do wykonywania planowanych dla niego zadań trenerskich.

Czasami do tej funkcji wybierani są doświadczeni operatorzy – których rolą ma być w przyszłości wspieranie młodszych lub mniej doświadczonych współpracowników podczas pracy. Czasami firmy decydują się szkolić z zakresu TWI pracowników tzw. nadzoru niższego szczebla – liderów i brygadzistów, zwiększając ich odpowiedzialność również za przygotowanie pracowników do pracy.

Bywa, że trenerami wewnętrznymi zostają pracownicy przysposobieni do tej roli, zwolnieni z pełnienia innych obowiązków – najczęściej osoby z wieloletnim stażem, posiadający ogromną wiedzę fachową i autorytet, ale na przykład nie dające już rady z ciężką pracą fizyczną, czy dotrzymywaniem tępa młodszym pracownikom. Każdy z wyżej wymienionych osób może stać się za pomocą warsztatów TWI jeszcze lepszym i cenniejszym pracownikem dla swojej firmy.

Potrafimy pracować z grupą o wysokich kompetencjach i wysokiej motywacji, ale bardzo często zdarza się, że na warsztatach współpracujemy z początkowo zdemotywowaną grupą uczestników. Niski poziom motywacji wiąże się zwykle z przykrymi doświadczeniami z wcześniej samodzielnie prowadzonych szkoleń i instruktarzy stanowiskowych. Do głównych problemów nasi uczestnicy zaliczają:

  • podważanie autorytetu instruktora przez osoby uczące się,
  • trudności z dotarciem z przekazem do uczniów i wolne nabywanie przez nich wiedzy i umiejętności,
  • stres wywołany presją przełożonych wobec zwiększania skuteczności szkoleń wewnętrznych i szybszym szkoleniem współpracowników,
  • braku czasu na dobre przygotowanie ucznia do samodzielnej pracy, z powodu dodatkowych obowiązków (nie tylko szkoleń),
  • rezygnacją ucznia po przeprowadzonym instruktarzu / szkoleniu wewnętrznym z pracy i powtórzeniem całego cyklu uczenia na nowych osobach, bez gwarancji, że zostaną w firmie na dłużej.

Dlatego jednym z elementów warsztatów TWI jest podnoszenie i utrzymanie wysokiego poziomu motywacji uczestników do czekających ich w przyszłości wyzwań. Pomagamy naszym uczestnikom uwierzyć w swoje możliwości oraz nabrać odpowiedniego zapału do pracy po zakończeniu szkolenia.

Pełnienie roli instruktora stanowiskowego, szkoleniowca czy mentora jaką pełnią od czasu do czasu fachowcy w przedsiębiorstwach produkcyjnych – powinna sprawiać satysfakcję wszystkim zainteresowanym stronom i gwarantować skuteczność procesu rozwoju pracowników. Dbamy również o zwiększenie efektywności pracy trenerów wewnętrznych – w taki sposób, aby uzyskiwali w przyszłości coraz lepsze wyniki mniejszym nakładem sił i środków.

Efekty szkolenia
Dzięki zastosowaniu programu szkoleniowego TWI opracowanego przez trenrów GDS FALCO skutecznie eliminuje takie problemy w przedsiębiorstwach w obszarze szkoleń wewnętrznych i wdroży dobre praktyki postępowania takie jak:

  1. Cała wiedza praktyczna o pracy (zasady, rozwiązania, ułatwienia) nie będzie znajdowała się wyłącznie w głowach doświadczonych pracowników – a stanie się standardowym i odtwarzalnym zasobem firmy. Potencjalne odejście specjalisty z firmy nie jest równoznaczne z pozbyciem się w firmie wiedzy i fachowości.
  2. Instrukcje pracy staną się czytelne i łatwe do zrozumienia, a ich przygotowanie nie zajmie dużo czasu trenerom i dzięki temu stają się akceptowalnym i użytecznym materiałem szkoleniowym na produkcji.
  3. Wszyscy trenerzy będą posiadali podobne kompetencje a przy szkoleniu różnych pracowników w różnym czasie – firma będzie miała gwarancje jednolitego procesu uczenia nowych pracowników i identycznych efektów.
  4. Same szkolenia nie trwają długi i stają się wysoce efektywne i co najważniejsze skuteczne – pomagają menedżerom w osiąganiu i stabilizowaniu celów i poprawianiu wskaźników KPI na produkcji.
Metody szkoleniowe
Przygotowujemy się do sesji warsztatowych prowadząc zwykłą lub pogłębioną diagnozę sytuacji w procesie szkoleń wewnętrznych pracowników. Analizujemy przyczyny źródłowe wcześniejszych niepowodzeń, oceniamy postawy trenerów wobec uczestników szkoleń, poziomu komunikatywności, stosowane narzędzia szkoleniowe i funkcjonowanie całego systemu zarządzania szkoleniami w firmie.

Pracujemy warsztatowo z użyciem specjalnie zaprojektowanych ćwiczeń i studiów przypadków, tak aby odnieść najlepszy skutek w optymalnym czasie i zainspirować uczestników do dalszej, samodzielnej pracy.

Warsztaty prowadzone są zwykle w sali szkoleniowej i przeplatane wyjściami na stanowiska pracy, które mają podlegać opracowaniu i wdrożeniu nowego typu instruktarzy czy szkoleń. Razem z zespołem opracowujemy materiały szkoleniowe dla procesów produkcyjnych. Wyznaczamy obszar pilotażowy i tam realizujemy część warsztatu.

Prowadzimy sesje zapisów wideo podczas których próbkujemy pracę trenerów wewnętrznych, poddajemy ich warsztat wnikliwej analizie i na bieżąco korygujemy niezgodności i popełniane błędy.

W efekcie każdy uczestnik kursu otrzymuje od trenera konkretne i kompleksowe rekomendacje do doskonalenia i szlifowania osobistego warsztatu i umiejętności.

Uczestnicy warsztatów wypracowują konkretne rekomendacje wdrożeniowe do praktyki procesu szkoleniowego w firmie. Zawsze staramy się, aby to oni byli twórcami wdrażanych w procesach metod i materiałów szkoleniowych, stosowanych przykładów i rozwiązań. Dzięki temu podczas swoich szkoleń będą przekonujący dla uczniów, skuteczni w osiąganiu celów i efektywni w działaniu.