W opisie etapu diagnozy wskazywaliśmy na dwa pierwsze kroki działania:

Krok 1  – audit efektywności procesów

Krok 2 – ocena zespołu: 4 Geny odporności® zespołów w organizacji

Wdrożenie rozpoczyna się od trzeciego kroku:

Krok 3 – planowanie i zarządzanie projektem wdrożeniowym

Niezależnie, czy lider organizacji decyduje się wdrażać Lean management kompleksowo, czy stawia na niezależne od siebie projekty racjonalizatorskie – ważne jest, aby zastosował w praktyce profesjonalne reguły zarządzania projektami. Minimum do osiągnięcia na tym etapie jest:

  1. przygotowanie zespołu wdrożeniowego;
  2. zaplanowanie i nadzór nad wdrożeniem;
  3. utrzymanie długoterminowych rezultatów.

Doświadczenia wskazują, że zrealizowanie powyższych działań umożliwia osiągnięcie korzyści z projektów wdrożeniowych lean management opisywanych powyżej. Pominięcie któregoś z nich redukuje szanse na sukces praktycznie do zera.

Przygotowanie zespołu

Co hamuje projekty i nie pozwala im wyjść poza fazę planowania? Jakie czynniki determinują nietrwałość rezultatów wdrożenia?

Niektóre zespoły tłumaczą, że brak im czasu. Mnogość zadań i codziennych obowiązków, po prostu proza życia – odrywa nawet najwytrwalszych i najbardziej konsekwentnych pracowników od projektów.

Niektórzy nie czują się odpowiednio motywowani i doceniani. Porównują swoje zaangażowanie w firmie, w projekty lean, w ideę ciągłego doskonalenia z zaangażowaniem współpracowników, którzy po prostu przychodzą do pracy przepracowują swoje godziny i nie widzą różnicy. Zadają wówczas pytanie – czy warto się starać, skoro angażowanie się w projekty przynoszące znaczne korzyści firmie i szefom nie przynosi żadnych nam – pracownikom i członkom zespołów wdrożeniowych?

Dlatego uważamy, że zbudowanie kompetentnego i zaangażowanego zespołu projektowego powinno być pierwszym i niezbędnym krokiem w projekcie wdrożeniowym lean management.

Podstawowe zadania lidera kierującego zespołem na tym etapie to:

  • Wytypowanie członków zespołu spośród różnych działów i komórek organizacji,
  • Przydzielenie członkom funkcji, odpowiedzialności i niezbędnych uprawnień,
  • Rozwój zespołu pod kątem podstawowych kompetencji zarządzania projektami,
  • Przedstawienie zespołom wdrożeniowym celu i podstawowych założeń projektu,
  • Zadbanie o kompetencji zarządzania projektem wdrożeniowym,
  • Wzmocnienie zespołu w zakresie efektywnym zarządzaniem czasem i radzeniem sobie  ze stresem i wypaleniem zawodowym w trudnych sytuacjach.

Zadaje się często pytanie, czy inżynierskie kompetencje zarządzania projektami rozwojowymi powinny być poparte oficjalnymi certyfikatami tj.: PMI, PRINCE2 czy AGILE? Otóż posiadanie certyfikatu Project Managera oczywiście nie zaszkodzi, ale nie jest obligatoryjne. Wystarczające będzie zastosowanie zdroworozsądkowych zasad zarządzania projektami tj.: harmonogramowanie, tworzenie budżetów, czy analiza ryzyka.

Należy pamiętać, że projekty wdrożeniowe lean mają charakter pracy zespołowej, a „team work” nie jest najmocniejszą stroną w polskich przedsiębiorstwach. Podołanie grupy pracowników z różnych działów firmy jest proste, ale zbudowanie trwałego zespołu multidyscyplinarnego jest bardzo trudne.

Z naszych doświadczeń wynika również, że ogromnym problemem jest brak umiejętności prowadzenia spotkań problemowych, pilnowanie harmonogramu i egzekwowanie od siebie zobowiązań i zadań. Nie każdy meeting jest udany, nie każdy etap kompletny i nie każdy problem gruntowanie przeanalizowany i załatwiony. Te i inne problemy cały czas obniżają skuteczność zespołu wdrożeniowego i czynią go mało odpornym na wyzwania, które szykuje dla nich organizacja.

Tych wszystkich rzeczy trzeba ludzi nauczyć i wymagać, codziennego, konsekwentnego stosowania, dzień po dniu w takt harmonogramu wdrożenia od inicjacji do zamknięcia projektu.

Projekt wdrożeniowy

Decyzja o wdrożeniu lean management musi być decyzją strategiczną to znaczy powinna wynikać ze strategii ograniczania kosztów organizacji i wspierać ją w kluczowych kierunkach maksymalizacji wykorzystania zasobów. W związku z tym, że każda strategia ma z góry określone cele i zestawy wskaźników KPI – projekty  wdrożeniowe również muszą mieć jasno określone cele do osiągnięcia i kluczowe mierniki sukcesu, dzięki którym uda się ocenić skuteczność wdrożenia i ostateczny wynik wzrostu efektywności procesów.

Kompleksowe wdrażanie filozofii lean management zaczyna się od tzw. lean thinking, czyli szczupłego myślenia o organizacji. Najczęściej przedstawia się ją w postaci tzw. „domu lean”, gdzie u podstawy stoi strategia firmy (w tym przypadku reprezentowana przez Zrównoważoną Kartę Wyników) zmianę świadomości (lean thinking) oraz pracę zespołową.

zrzut-ekranu-2017-01-06-o-20-54-45W naszej praktyce wdrożeniowej nie spotkaliśmy organizacji, której brakowało by kompetencji, za to spotykaliśmy wiele, gdzie brakowało konsekwencji lub zwykłych chęci. Z tego powodu należy uznać, że niezależnie od wielkości i specyfiki organizacji – fundamenty powinny być niezachwiane i określone z poniższym schematem.

Niezmienny powinien być „dach” oznaczający ostateczny efekt wdrożenia lean management – czyli uzyskanie trwałego i powtarzalnego w przyszłości rezultatu.

Nie ma jednej, optymalnej ścieżki ścieżki dla wszystkich organizacji. Zdarza się, na przykład, że dwa zakłady należące do jednego koncernu, ze względu na swoją specyfikę wybierają odmienną procedurę działania. Z pewnością wybór kolumn do „domu lean” nie powinien być przypadkowy. Rodzaj narzędzi i technik lean management jakie firma zdecyduje się zaimplementować powinien pochodzić z rekomendacji z auditu efektywności.

Zwykle jednak organizacje decydują się na wdrażanie poszczególnych rozwiązań krok po kroku – od najłatwiejszych i obiecujących szybkie wyniki (np.: wizerunkowe – gdzie widać, że coś się w firmie zmienia, motywacyjne – gdzie ludzie pozytywnie reagują na zmiany, czy finansowe – dzięki którym firma np.: ogranicza koszty) stopniowo przechodząc do kolejnych, trudniejszych w implementacji i utrzymaniu rozwiązań.

Wspieramy naszym doświadczeniem i kompetencjami różnego typu zespoły wdrożeniowe. Niezależnie czy zaczynają swoją pracę od:

  • wdrożenia programu 5S i płynnie przejdą do KANBAN magazynowego lub produkcyjnego w obszarze sprawiającym największą trudność organizacyjną,
  • zajmą się wdrażaniem TPM i metody SMED w wybranych obszarach pilotażowych,
  • czy raczej skoncentrują się na wyszczupleniu procesów biznesowo – administracyjnych za pomocą Lean Office,
  • a może zainwestuje na początku w program oddolnych inicjatyw pracowniczych KAIZEN – jesteśmy z nimi, a każde z ich działań, kolejność i zakres musi być przemyślana i dopasowane do specyfiki i potrzeb organizacji.

Liderzy organizacji powinni tylko pamiętać, że gotowych wzorców nie ma i każde z wdrożeń żeby osiągnąć sukces musi zostać:

  • przygotowane i skrojone pod kątem dopasowania do specyfiki firmy,
  • zaakceptowane przez zespół wdrożeniowy, kierownictwo i całość personelu doskonalonego obszaru,
  • dostarczać wartość dodaną od początku jego zastosowania i być na tyle elastyczne, aby utrzymać się w perspektywie długoterminowej w organizacji.

Jak najlepiej wdrożyć projekt lean? Z praktycznego punktu widzenia optymalne wdrożenie i uzyskanie z narzędzi lean maksymalnej efektywności wymaga skrupulatnego planowania projektu. Wiąże się to z zastosowaniem metodyki PDCA, tzw.: cyklu doskonałości Edwardsa Deminga. Jest to akronim 4 słów, które oznaczają:

plan-do-check-actPlan – czyli zespół wspólnie z konsultantem planują wdrożenie w ograniczonym obszarze testowym. Na tym etapie opracowuje się kartę projektu lean, zawierającą  przynajmniej: cel i zakres wdrożenia, ścieżkę krytyczną, harmonogram Gantt, przydzielone zasoby, kosztorys i co ważne, a często pomijane – ocenę ryzyka dla wdrażania i utrzymania uzyskanych efektów po wdrożeniu.

Do – Współpracujemy przy praktycznym wdrażaniu rozwiązania i dbamy o maksymalny poziom zaangażowaniu kadry Państwa firmy – kierownictwa, zespołu wdrożeniowego i pracowników usprawnianych obszarów. Jesteśmy z zespołem w procesie lub w wybranym obszarze pilotażowym, krok po kroku pomagając mu wdrożeniu w implementacji rozwiązania i trzymając rękę na pulsie, żeby wszystko poszło OK. Pomagamy w opracowaniu dokumentacji wdrożeniowej i przeszkoleniu pracowników, na których opierać się będzie utrzymanie rozwiązania w przyszłości.

Check – Wspólnie oceniamy skuteczności wdrożenia w obszarze pilotażowym. Porównujemy zaplanowany cel i zakres wdrożenia z realnymi osiągnięciami. Robimy to cyklicznie, podczas przeglądów zarządzania projektem tzw. „mile stones”, aby uniknąć przykrych sytuacji pod koniec wdrożenia. Dzięki temu na bieżąco unikamy problemów. Każdy potencjalny czynnik oddziałujący negatywnie na nasze wdrożenie jest szybko identyfikowany i eliminowany, a pojawiające się nieplanowane, ale pozytywne szanse – wykorzystujemy, aby zwiększyć potencjał wdrożenia. Oceniamy wdrożenie sami i prosimy o ocenę innych – każdy głos krytyczny traktujemy jako wsparcie naszego projektu. Dzięki temu musimy odnieść sukces.

Action – Wyniki projektu doprowadzamy do standaryzacji. Opracowujemy takie metody działania, aby miały jak największy potencjał przetrwać pierwszy, najtrudniejszy okres obniżania zaangażowania po wdrożeniu. Dbamy o to, aby wdrożenie nie było krótkotrwałym sukcesem, ale długotrwałym zestawem standardów gwarantującym powtarzalność i konsekwencję z stosowaniu. Sprawdzone i przetestowane w obszarach pilotażowych rozwiązania przenosimy na kolejne procesy organizacji. Opieramy się o wcześniejsze działania i plany, ale pamiętamy o dostosowaniu projektu do specyfiki kolejnego procesu i nowej sytuacji.