Zostałem poproszony o przygotowanie szkolenia z negocjacji zakupowych dla działu zakupów fabryki automotiv składającego się z 11 osób.

Nie byłem zaskoczony. W ostatnim czasie firmy tną koszty i dlatego prowadzę tych szkoleń coraz więcej.

Przeprowadziłem standardową diagnozę przed szkoleniem – wywiad z szefem zakupów odnośnie celu i zakresu szkolenia.

Z rozmowy wynikało, że :

• osoby przechodziły kilka lat temu szkolenie z negocjacji,
• czują się dosyć pewnie w negocjacjach,
• mają dużo argumentów i korzyści dla dostawców, bo firma jest dużym koncernem z dużą produkcją,
• główny nacisk na szkoleniu należy położyć na obniżenie cen, znajomość taktyk negocjacyjnych,
• osoby znają rynek i asortyment, który kupują,
• nie ma wypracowanego standardu, ale osoby przygotowują się do negocjacji,
• zespół jest mieszany pod względem doświadczenia w zakupach, przeważają osoby z większym doświadczeniem,

Z obserwacji szefa wynikało też, że tylko czasami brakuje im argumentów w negocjacjach oraz że co jakiś czas występują problemy z egzekwowaniem terminowości i jakości dostaw.

Pracownicy wypełnili ankietę potrzeb.

Ku mojemu zaskoczeniu ponad 90% zakupowców zaznaczyło odpowiedź, która wskazywała na to, że:

• Nie wiedzą, skąd pozyskiwać informację o dostawcy przed negocjacjami.
• Jadąc na negocjacje nie znają mocnych i słabych strony dostawcy, z którym negocjują.
• Przed negocjacjami nie przygotowują sobie listy kwestii do negocjacji i nie ustalają stopnia ich ważności.
• Nie ustalają sobie do osiągnięcia celu maksymalnego i minimalnego.
• Nie mają przygotowanych sposobów argumentacji dotyczących ich słabych stron.
• Przystępując do negocjacji nie mają ustalonej wstępnej propozycji.
• Nie przygotowują wartości wyjściowych oraz minimalnych (lub maksymalnych) do każdej negocjowanej kwestii.
• Przystępując do negocjacji nie mają zdiagnozowanych punktów oporu.
• Nie przygotowują się do negocjacji.
• Nie przygotowują sobie alternatywy na wypadek, gdyby negocjacje zakończyły się fiaskiem.

Ponad 80% tych samych uczestników bardzo często lub zawsze:

• Rutynowo podchodzą do negocjacji.
• Skupiają się czasem nie na problemie, a na osobach, które negocjują.
• Negocjując twardo stoją na swoim stanowisku.
• Nie czują się pewnie, kiedy drugą stronę w negocjacjach reprezentuje kilka osób.
• Jeżdżą sami na negocjacje.
• Z niektórymi zastrzeżenia bardzo trudno jest im sobie poradzić.
• Podnoszą głos lub krzyczą na drugą stronę w negocjacjach.
• Podczas negocjacji zdarza się, że są na bardzo dużych emocjach.
• Szukają sposobu na skłonienie klienta do obniżenia ceny.
• Nie potrafią rozpoznać, kiedy dostawca blefuje.
• Brakuje im argumentacji, gdy dostawca stawia sprawę na ostrzu noża.
• Czują, że mogliby być lepsi w negocjacjach.

Wyniki ankiety pokazywały zdecydowanie inny obraz rzeczywistości.

Z ankiety wynikało jednoznacznie, że pracownicy:

• w większości podchodzą do negocjacji rutynowo,
• nie przygotowują się,
• nie mają wypracowanego standardu zawierającego model przygotowania się do negocjacji, analizę dostawców opartą na danych, argumenty oparte na motywach zakupowych, itp.

O konsekwencjach tej sytuacji dowiedziałem się na warsztacie.

Uczestnicy w czasie symulacji bardzo chętnie dzielili się przykładami. Okazało się, że w negocjacjach z dostawcami posługują się :

• rutynowo wypracowanymi argumentami,
• opiniami o dostawcach zbudowanymi na podstawie wcześniejszych spotkań, a nie konkretnymi danymi,
• ogólnym pojęciem dotyczącym poziomu cen na rynku. a nie bieżącymi informacjami z obecnego miesiąca,
• wcześniejszą, a nie sprawdzoną w rozmowach z innymi dostawcami BATNĄ,
• stereotypami dotyczącymi obserwowania mowy ciała i wyciągania wniosków.

Uczestnicy wypracowali sobie kryteria segmentacji dostawców i dokonali podziału  asortymentu na różne poziomy wartości.  

Efekt natychmiast po szkoleniu – negocjowanie w pierwszej kolejności z kluczowymi ważnymi dla firmy dostawcami. Powstał harmonogram i plan spotkań negocjacyjnych oparty na segmentacji, a nie jak wcześniej na bieżącym gaszeniu pożaru.

Efekt po roku: Obniżenie kosztów zakupu surowców strategicznych o 3,5% przy wzrostowej tendencji cen na rynku.

Powstał model przygotowania się do negocjacji wraz z check-listą działań koniecznych

Efekt natychmiastowy – lepsze przygotowanie do kolejnych negocjacji.

Efekt po roku: Zmiana kilku dostawców na nowych bardziej wywiązujących się z terminów i wymagań jakościowych.

Wypracowane zostały i wyliczone na przykładzie wcześniejszych sytuacji argumenty, jak nieterminowe lub niezgodne jakościowo dostawy wpływają na bezpieczeństwo, zysk, dezorganizację pracy i wizerunek firmy.

Efekt po szkoleniu – natychmiastowe zastosowanie argumentów przy spóźnionych dostawach.

Efekt po roku: 180 tysięcy złotych uzyskanych od dostawców za nieterminowe i niezgodne jakościowo dostawy.

Niech ten przykład będzie dla Was inspiracją. Warto zrobić remanent umiejętności negocjacyjnych.

W czym jesteście dobrzy?

Co chcielibyście wzmocnić?