Kolaż przedstawiający grafikę głowy Newtona na tle czarnej plamy farby

Zespół jak ciecz nienewtonowska

Ludziom od optymalizacji zwykle nie brakuje kompetencji, a mimo to nie wszystko im się udaje. Z jakiegoś powodu niektóre projekty od samego początku „biorą w łeb” i nic nie dzieje się tak, jak trzeba.

Opis sytuacji

Jakiś czas temu wziąłem udział w projekcie optymalizacyjnym w firmie z branży wysokich technologii medycznych.

Mieliśmy wspólnie określić największe potencjały do doskonalenia, uszczelnić procesy i w efekcie podnieść wyniki firmy na wyższy poziom.

Na początek trzeba było powołać zespół ds. optymalizacji i szef postawił na grupę młodych inżynierów.

Miałem ich przeszkolić z zasad zwinnej optymalizacji, a później wspierać aż do chwili, w której samodzielnie przeprowadzą swój pierwszy, autorski projekt. Harmonogram ustaliliśmy na 5 dwudniowych sesji warsztatowych i pracę własną zespołu pomiędzy nimi.

Plan był prosty:

  1. Zbierać się co dwa tygodnie na zespołowych sesjach „empirii” (jednej z faz cyklu Kolba), pracować na studiach przypadków, analizować przykładowe procesy i trenować swoje umiejętności w grach zespołowych.
  2. Po takim “doświadczaniu” płynnie przechodzić do fazy „refleksji”, dzięki której łatwo można ułożyć sobie w głowach całą teorię i nowo zdobytą wiedzę.
  3. Ostatnie godziny każdej sesji mieliśmy poświęcać na wypracowanie Planu Działań Wdrożeniowych. Formularz “PDW” miał wspierać zespół w czasie pomiędzy warsztatami.
  4. Korzystając z niego mieliby bez trudu wejść w ostatni etap cyklu Kolba – tzw. fazę „praktycznego zastosowania”, czyli testować w praktyce firmy poznane na szkoleniu narzędzia i wdrażać wypracowane pomysły.

Kadra inżynierska to konie pociągowe optymalizacji. To jedna z najbardziej kompetentnych i nastawionych na ambitne cele grup pracowników.

W tym przypadku, ta młoda, napędzana rozwojem zawodowym elita, trzeźwo patrząca na firmę wydała mi się idealna do współpracy!

Z entuzjazmem zabrałem się do roboty i od początku nic mi nie szło…

Grafika przedstawiająca fragment twarzy Isaaka Newtona

Na czym polegał problem?

Podczas warsztatów wszystko wydawało się OK. Była solidna współpraca i fajna akceleracja. Zespół rozwijał skrzydła i stawał się na tyle samodzielny, by po dwudniowej sesji pozostawić go z zadaniami z PDW.

Ja jechałem do kolejnej firmy, a oni mieli już samodzielnie przejść do fazy wdrożeniowej i od następnego dnia testować w praktyce zaplanowane działania.

Taki był plan, ale właściwie od razu po moim wyjeździe inżynierowie jeden po drugim “wymiksowywali” się z projektu, by jak najszybciej wrócić do swoich codziennych rytuałów.

Przyjeżdżałem do nich po dwóch tygodniach i wyrywałem ich z tej “bieżączki”. Pochwyceni na moment przez zewnętrzną siłę spajali się na nowo i tworzyli (teoretycznie) stabilny zespół, który świetnie pracował podczas kolejnej sesji, ale znowu rozpływał się, gdy tylko ustawało moje oddziaływanie…

Miałem poczucie, że natrafiam na opór cieczy nienewtonowskiej, którą im mocniej ściskam w dłoniach, tym większy stawia mi opór, dając poczucie stabilności i spoistości.

Pod wpływem siły sprężania tarcie pomiędzy cząsteczkami zwiększa się i pierwotnie płynna materia zachowuje się jak ciało stałe, które można formować w pozornie dowolny kształt.

Ale kiedy tylko osłabia się nacisk i oddziaływanie pomiędzy cząsteczkami słabnie – tworzywo odzyskuje swój pierwotny charakter, nabiera płynności i ulegając sile grawitacji przelewa się pomiędzy palcami jak ciecz.

Szef oczekiwał postępów.

Po 2 – 3 spotkaniach miały być już widoczne efekty, ale nic takiego się nie pojawiało. Ani postępów, ani efektów, tylko powtarzający się cykl: długotrwałe scalanie zespołu wokół projektu i nieuchronny rozpad, scalanie – rozpad…

Czułem się dosłownie, jak w tym filmie. Zwróć uwagę, co dzieje się z cieczą nienewtonowską od 2 minuty.

Koszty projektu ze spotkania na spotkanie rosły i nie chodziło wyłącznie o moje honorarium, ale o utracone korzyści. Wyjęcie 10 inżynierów na dziesięć dni z życia firmy ma wpływ na jej bieżące wyniki.

Oczywiście liczyliśmy na zwrot z inwestycji, ale spodziewaliśmy się go dopiero po 3 do 6 miesięcy od wdrożenia projektu. A ten moment oddalał się. Na razie mieliśmy dwie dwudniowe sesje warsztatowe za nami, czyli miesiąc pracy “w plecy” i rosnące ryzyko utraty kolejnych.

Rosła też niechęć uczestników do samego projektu – to jest bez sensu – zdawało się słyszeć pojedyncze głosy, na razie nie kierowane w niczyją stronę, ale i tak było to niepokojące…

Motywacja zespołu była kluczowa.

Zaczynaliśmy dochodzić z szefem firmy do wniosku, że skoro zespołowi nie brakowało kompetencji – to najprawdopodobniej przez brak motywacji projekt nie mógł ruszyć z miejsca.

Postanowiliśmy zatem zadać inżynierom kluczowe pytanie: jakie są wasze oczekiwania z tego projektu?

Przyczyny źródłowe

Żeby otrzymać odpowiedź, postanowiłem umówić się na dodatkową rozmowę z zespołem.

Pewnego dnia przyjechałem do nich i pokazałem wyniki moich badań z przemysłu z lat 2016-18. Przeprowadziłem wówczas 750 wywiadów z uczestnikami projektów optymalizacyjnych typu Problem Solving i Lean manufacturing i byłem ciekaw ich opinii na ten temat.

Są różnice pomiędzy Wami i inżynierami, którzy wzięli udział w tych badaniach. Pracowałem wówczas dla innych branż i nie było kryzysu, ale inżynier to inżynier – więc proszę skupcie się na wynikach – poprosiłem, uruchomiłem prezentację, omówiłem trzy slajdy i czekałem na refleksje.

Spodziewałem się pewnego poruszenia, ale reakcja była natychmiastowa!

Całkowicie zgadzamy się z tymi wynikami

spoglądali się na siebie z zaskoczeniem na krzesłach, jakby dopiero teraz, po raz pierwszy ktoś próbował ich zrozumieć. Dyskutowali, dzielili się własnymi przykładami.

W końcu Paweł, najstarszy z nich, zabrał głos w imieniu całej grupy. Nie widzimy osobistych korzyści z tego projektu – zaczął. Nie widzimy sensu w osiąganiu dodatkowych celów jakie postawiła przed nam firma, bo… po prostu nie jesteśmy z nich rozliczani. Nasz system premiowy docenia wyłącznie tradycyjne wskaźniki, tj.: terminowość wysyłek do klientów, poziom scrapu bieżącej produkcji, czy wydajności uzyskiwane na liniach. W żaden sposób nie bierze pod uwagę naszego zaangażowania w dodatkowy projekt. W dodatku ta optymalizacja zabiera nam czas, którego i tak nie mamy!

Kiedy Paweł zapytał  Dlaczego zatem oczekujesz, że będziemy się angażować w coś co nam się po prostu nie opłaca? – zrozumiałem, że

traktowali ten projekt nie jako szansę, tylko przykry obowiązek

Zrozumiałem, że nie dostrzegali w tym momencie żadnych osobistych korzyści z udziału w optymalizacji. Ten projekt był dla nich jak balast, jak żelazna kula u nogi, która czyni codzienność jeszcze bardziej uciążliwą, jako coś co utrudnia walkę o bieżące wyniki.

Tak właśnie proza życia zabijała nasze marzenia o zespole i wspólnej optymalizacji.

… i była jeszcze jedna rzecz, która odróżniała ten zespół od innych – przemożne poczucie, ogarniające ich wszystkich, bez wyjątku, że „w tej firmie nie można się rozwijać”.

Kolaż głowa Newtona na czarnej plamie rozlanej farby.

Rozwiązanie

Słuchaj – powiedziałem do szefa firmy, kiedy zamknęliśmy się w jego gabinecie – natychmiast musimy zaprosić zespół na podsumowanie projektu.

A po co? – zaperzył się – przecież ciągle trwa. Na razie jesteśmy w czarnej d…. i nie ma o czym rozmawiać. Był wściekły i miał wielkie poczucie krzywdy. We własnej ocenie zrobił wszystko co trzeba, aby ludzie mogli poczuć się docenieni, a zastrzeżenia, że “w tej firmie nie można się rozwijać” – ogóle nie przyjął do wiadomości.

Właśnie po to, abyście mieli wspólne ustalenia i widzieli ten projekt tak samo – jako coś co przyniesie nie tylko firmie wymierne korzyści, ale zaspokoi osobiste oczekiwania i indywidualne korzyści każdego, kto tylko zechce ci w nim pomóc – odpowiedziałem i opowiedziałem mu o zasadach Sesji K4.

Przyglądał się formularzowi, słuchał, pytał, pytał i pytał.

Daj im szansę… – poprosiłem na koniec i obiecałem, że spędzę z nimi jeden dodatkowy dzień, pomogę im i nie wezmę za to dodatkowych pieniędzy.

Epilog

Na pierwszy ogień poszedł Paweł. Szedł na rozmowę z szefem z zaciętymi ustami…

Rozmawiali. Ja siedziałem na krześle obok i włączałem się tylko wówczas, gdy trzeba było coś wyjaśnić, lub rozmowa schodziła z tematu.

Nie było łatwo, trochę spierali się zanim uzgodnili fakty, ale przechodzili do następnego kroku. Trwało to dłużej niż myśleliśmy i w końcu po półtorej godzinie Paweł wyszedł od szefa.

No i jak??? No jak?? – obserwowałem przez szklaną ścianę jak zaczepiają go koledzy z biura. Długo nic nie odpowiadał, ale końcu uśmiechnął się szeroko – To była najlepsza rozmowa, jaką w życiu przeprowadziłem.

Następna sesja była tak samo udana jak dwie poprzednie, ale zespół był zupełnie inny. Nie rozpłynął się jak ciecz nienewtonowska i projekt ruszył.