Przygotowywałem się do realizacji warsztatów dotyczących efektu synergii w pracy zespołowej.

Zdawałem sobie sprawę na czym polega synergia. Często obserwowałem ją w praktyce. Chętnie podjąłem się wyzwania i rozpocząłem przygotowania. Oto moje najbardziej intrygujące spostrzeżenia.

Do wyobraźni najbardziej trafiają przykłady.

Zatem…

Orkiestra symfoniczna korzysta z efektu synergii. Poszczególni muzycy zwykle posiadają przeciętne umiejętności rzemieślnika a nie wirtuoza. Mimo to ich gra oceniana jest przez znawców powyżej przeciętnej.

Dobrze zgrana orkiestra wznosi się na wyżyny swojej sztuki.  Daje melomanom dużo więcej, niż każdy z muzyków byłby w stanie dać z osobna.

Nie musisz być specjalistą, aby dostrzec zaskakujące rezultaty osiągane przez zespoły sportowe. Bywają takie drużyny, które składają się z przeciętnych graczy, nie wyróżniających się ani techniką gry, ani szybkością, ani wytrzymałością.

O dziwo, w określonych warunkach, pokonują one drużyny stojące wyżej w rankingu. Puchar zwycięstwa nie trafia do potencjalnych liderów tylko do lepszego zespołu.

Sięgnijmy po przykład z własnego podwórka.

Z pewnością zauważyliście, jak ciężko jest przesunąć w pojedynkę mebel. Ciężką szafę, z wyjątkowym wysiłkiem, da się samodzielnie przesuwać na raty po kilka, kilkanaście centymetrów naraz. Gdy poprosimy drugą osobę o pomoc, całą trasę udaje się pokonać za jednym zamachem.

Jak to jest możliwe?

Efekt synergii jest wówczas, gdy  suma wysiłków pewnej liczby osób jest większa, niż suma wysiłku każdego z nich z osobna. To tak, jakby 2+2 dawało więcej niż 4, na przykład 8,12 albo 666.

Wszystko jest możliwe.

Niezwykłe efekty synergii obserwowałem podczas realizacji warsztatów dla menedżerów jednej z największych sieci handlowych w Polsce.

Populacja uczestników wyniosła w sumie ponad 500 osób. Spotykaliśmy się w kilkudziesięciu grupach szkoleniowych na przestrzeni pięciu kolejnych lat.

Podczas tych warsztatów angażowałem uczestników do kreatywnego podejmowania wyzwań i rozwiązywania najbardziej palących problemów.
Grupy spotykały się w różnych lokalizacjach i terminach, różniły się składem osobowym i poziomem doświadczenia uczestników.

Dwie rzeczy były jednak niezmienne:

• Każdy zespół był kierowany przez swojego koordynatora za pomocą określonych algorytmów postępowania,
• Każdy zespół pracował według zdefiniowanych ustalonych wewnętrznie zasad współpracy i komunikacji.

Podejmowaliśmy się takich działań jak:

• Planowanie projektów zwiększania efektywności działów i komórek organizacyjnych,
• Poprawianie współpracy pomiędzy działami w ramach jednej lokalizacji,
• Planowania akcji handlowych prowadzonych celem poprawy wyniku finansowego,
• Ograniczania strat z powodów jakościowych błędów pracowników i niezachowania terminów przydatności towarów do spożycia,
• Zwiększenia poziomu bezpieczeństwa lub poprawienia ergonomii pracy pracowników i wielu, wielu innych.

Po pierwsze:
Twarde rezultaty, które otrzymywaliśmy w wyniku pracy zespołowej były w istotny sposób lepsze od efektów działań podejmowanych indywidualnie przez menedżerów, a liczba generowanych rozwiązań było średnio od 3 do 4 razy wyższa niż w próbach podejmowanych wcześniej.

Po drugie:
Skuteczność poszczególnych zespołów okazała się niezależna od ich składu osobowego. Grupy złożone z menedżerów wyższego szczebla nie były skuteczniejsze w rozwiązywaniu problemów lub kreowaniu nowych rozwiązań od grup mających w składzie ich podwładnych, a nawet podwładnych ich podwładnych.

Dla organizacji oznaczało to, że do prowadzenia projektów rozwojowych może, a nawet powinna angażować nie tylko ekspertów, a osoby z założenia o słabszych jednostkowo kompetencjach.

Za pomocą odpowiednich narzędzi pracy zespołowej i uzyskanego efektu synergii mogą zdziałać tyle samo, albo i więcej niż najlepsi zatrudnieni do tego samego fachowcy.

W 1981 roku Meredith Belbin opisał po raz pierwszy efekt synergii o ujemnym wektorze. Przeanalizował wyniki pracy dwóch zespołów projektowych.

W skład pierwszego weszli najlepsi z najlepszych. Organizacja oceniła swoich menedżerów i wybrała tych o najwyższych indywidualnych wynikach i kompetencjach. Zespół z nich stworzony został nazwany Apollo – od imienia najpiękniejszego boga starożytnych Greków i Rzymian.

Drugi zespół stanowiła grupa menedżerów o przeciętnych wynikach uzyskanych na testach.

W badaniach lepiej spisał się zespół “przeciętnych”, który poradził sobie z realizacją swojego projektu.

Apollo nie osiągnął żadnych wyników.

Z racjonalnego punktu widzenia zespół Apollo nie osiągnął efektu “zero”. Osiągnął wynik ujemny. Zużył czas, zaangażowanie ludzi, wykorzystał budżet i zasoby jakimi dysponował nie dając nic w zamian.

Uważajmy zatem na syndrom Apollo.

Może pojawić się w każdym zespole. Może zepsuć każdy projekt i osłabić każdy proces.

Życzę nam wszystkim dobrej współpracy w odpornych zespołach o pozytywnym wektorze.