Listopad 20, 2016

Czy warto wdrożyć nową normę PN-EN ISO 9001:2015?

Jakie zmiany szykuje dla nas nowe wydanie ISO 9001:2015? Jakie korzyści może zapewnić? Jakie wymagania warto sobie postawić, jeśli zdecydujemy się na jej wdrożenie?

Nowe wydanie normy ISO 9001 z 2015 roku nie jest już tym samym, skostniałym standardem z roku 2009, który wymagał od organizacji pilnowania cykliczności auditów, aktualizacji procedur i wkuwania polityki jakości. W moich oczach, ta nowa norma to dokument biznesowy, skoncentrowany na dodawaniu wartości dla Klientów, zapobieganiu problemom i praktycznym zastosowaniu idei ciągłego doskonalenia. Jakie wymagania możemy postawić systemowi ISO 9001:2015? Z firmami i osobami, które planują wdrożenie nowej normy chcę podzielić się swoim spojrzeniem. Co jest szczególnie ważne podczas wdrażania systemu zarządzania jakością w firmie?

Możliwość całkowitego skupienia się na klientach.

Nic nie może mnie od tego odciągać. Żadne punkty, wymagania czy oczekiwania auditorów jednostki certyfikacyjnej. Żadne procedury, przeglądy, audity i działania zapobiegawcze. Wszystko co chcę robić to dodawać wartość dla moich Klientów. Każda rzecz, która mogła by mnie od tego odciągnąć musi być definitywnie usunięta i zapomniana. Jeżeli jakieś wymaganie ISO 9001:2015 będzie miało związać w tym temacie ręce, prędzej zrezygnuję z certyfikacji – niż z moich Klientów. Liczę na to, że powyższe procedury, przeglądy, audity i działania zapobiegawcze pomogą mi w biznesie.

 

„Nowe ISO 9001 obiecuje pomóc koncentrować się na klientach przez cały czas trwania procesów i zajmować się dodawaniem wartości na każdym etapie współpracy. ”

 

Możliwość pełnej standaryzacji procesów.

Wszystkie główne procesy mojej firmy – odpowiadające za realizację usług na rzecz Klientów muszą być wystandaryzowane. Każdy uczestnik procesu, każdy użytkownik i dostawca – obojętnie którą nogą wstanie z łóżka, czy będzie zmęczony lub rozdrażniony, czy będzie pracował poniedziałek rano, czy w sobotę wieczorem, to za każdym razem efekt jego pracy będzie przewidywalny, stabilny i możliwie najlepszy. Oparcie się na najlepszych standardach postępowania da mi kolejną pewność, że wszyscy Klienci, bez różnicy z jakiej branży się wywodzą, jakiej są wielkości, czy jaki potencjał mają dla mojej firmy, to kiedy zdecydujemy się pracować dla nich – każdy z nich otrzyma dokładnie tą samą jakość obsługi i tej samej jakości produkt. Każdy i zawsze.

Bardziej zintegrowany i lepiej kooperujący zespół współpracowników.

Nie muszę być najlepszy w moim zespole, a nawet nie chcę być. Chciałbym stworzyć jeden, zgrany i ceniący się zespół, bo wierzę w efekt synergii i w to, że razem osiągniemy więcej niż osobno. Chcę, aby nowe ISO 9001:2015 umożliwiało rozwój mojego zespołu. Chcę mieć możliwość skupienia się na nim w całości i na każdym z jego członków osobno, tak aby wydobyć z nich wszystkich maksimum ich możliwości i sprawić, aby poczuli się jak znaczący są dla procesów firmy i jej Klientów. Każdy musi wiedzieć, że jest ważny i że bez jej czy jego wsparcia, zaangażowania i atencji – niewiele mi się uda.

Odpowiedzialność, czyli kto ma się tym wszystkim zająć?

Wspaniała wiadomość jest taka, wkrótce fachowcem od ISO 9001 może stać się praktycznie każdy z nas.

  1. Przedstawiciel kierownictwa. Nowością w aktualnym wydaniu normy ISO 9001:2015 jest nieobecność „Przedstawiciela kierownictwa” i w związku z tym nie wymaga się oficjalnego powoływania Pełnomocnika ds. systemu zarządzania. ISO bez Pełnomocnika? Tak. Jeżeli norma stała się bardziej biznesowa to jej wymagania musiały stać się prostsze. Biznes nie lubi być skomplikowany. Trzeba pamiętać, że odpowiedzialność  za utrzymanie systemu zarządzania i uprawnienia do jego modyfikacji i doskonalenia muszą być komuś przypisane. Komu? Systemy zarządzania bezpieczeństwem żywności od dawna powoływały tzw. Zespoły ds HACCP, które dzieliły się zadaniami i odpowiedzialnościami. W takim przypadku ważne jest zapewnienie skutecznej komunikacji pomiędzy zespołem, a resztą pracowników. Zespoły ds. systemów zarządzania mają tendencję do zamykania we własnym gronie i warto temu zapobiegać.
  2. Auditorzy. Rola auditora jest, moim zdaniem, jedną z najbardziej rozwojowych i najbardziej pożytecznych, jakie można pełnić w organizacji. Z tym stwierdzeniem zgadza się niestety niewiele osób, bo co może być obiecującego w procesie odpytywania współpracowników ze znajomości polityki jakości, oceny aktualności procedur, czy tworzenia raportów niezgodności?

Audyt, czyli rozwój

Spójrzmy na audit w trochę inny sposób. Codziennie spędzamy przynajmniej osiem godzin w pracy, koncentrując się zwykle na swoim wycinku procesu i zadaniach. Doskonalimy się w tym i stajemy coraz lepsi. Z miesiąca na miesiąc, z roku na rok, nabywając kolejnych umiejętności i doświadczeń poznajemy specyfikę naszego miejsca pracy, aż uzyskania pełnej biegłości. W anglosaskim model kształcenia na poziomie uniwersyteckim, kompetencje słuchaczy rozwija się za pomocą tzw. T-modelu. Oznacza on specjalizowanie się w danym przedmiocie przy jednoczesnym nabywaniu ogólnej wiedzy w wielu obszarach.

Rola auditora umożliwia rozwój zawodowy zgodny modelem T. Oprócz specjalizacji zawodowej w swoim obszarze daje możliwość poszerzania horyzontów, całościowego spojrzenia na firmę, poznawanie wszystkich procesów, aż do zrozumienia specyfiki całej organizacji. Jest to jeden z najlepszych sposobów na rozwój zawodowy pracowników. Dla organizacji audit powinien stanowić metodę angażowania pracowników do udziale w procesie ciągłego jej doskonalenia.  Najlepsze organizacje poprzez przemyślane programy auditowe w krótkim czasie wpływają na poprawę jakości zarządzania. Zwiększają poziom motywacji pracowników i umożliwiają jednoczesną realizację nawet kilkunastu oddolnych inicjatyw rozwojowych. Filozofia Kaizen w czystej postaci.

Pobierz pełen artykuł –

Publikacje
Autor: Marcin Szymański

Marcin Szymański od 2002 roku zawodowo zajmuje się projektowaniem i wdrażaniem systemów zarządzania i narzędzi lean management. Współpracuje z firmami z całej Polski z różnych branż, przemysłu, handlu i usług. Pracuje z liderami stref przemysłowych, od automotive po przemysł ciężki, branżę chemiczną, elektroniczną i koncerny spożywcze. W projektach łączy twarde techniki z miękkimi: inżynierię procesową i lean management z psychologią zespołów.