KAIZEN to sposób myślenia
Jestem na warsztatach KAIZEN dla przedstawicieli średniej kadry menedżerskiej dużego zakładu – brygadzistów, mistrzów i kierowników produkcji.
Z wielką przyjemnością obserwuję całkowite poświęcenie się tych ludzi w realizację celów warsztatów. Daje się odczuć, że to ich cele a nie nasze, a my trenerzy tylko moderujemy dyskusję i rozbudzamy kreatywność uczestników.
Jestem pod wrażeniem otwartości dyskusji i zaangażowania. Ludzie bez oporów dzielą się ze sobą refleksjami, konstruktywnie krytykują i bez oporów przyjmują krytykę swoich pomysłów. Dążą do wypracowania wspólnych zasad, które staną się zakładowym regulaminem wniosków pracowniczych KAIZEN.
Ciężka, ale dobra robota!
Tylko czy potrzebna, skoro mamy w teczce kilkanaście takich regulaminów?
Syzyfowe prace?
Dysponujemy przecież zestawem gotowych rozwiązań, niewymagających szczegółowych debat i analiz, możliwych do natychmiastowego zastosowania. Wystarczy skorzystać z gotowców, ułatwić sobie życie i dać im je do ręki. Następnie odtrąbić sukces, poklepać się po plecach i wyjechać z przekonaniem, że kolejny raz naprawiliśmy komuś świat.
Wystarczy tylko wyciągnąć i rozdać.
To takie proste.
Ale nie zrobimy tego i nie szkoda nam czasu!
Pracujemy dalej, krok po kroku realizując założenia naszego warsztatu. Postępujemy w taki sposób, aby członkowie zespołu odczuwali wewnętrzną satysfakcję z udziału w procesie tworzenia regulaminu KAIZEN i spełnienie (nie ulgę!) gdy wspólnie docierają do celu.
W tym oto momencie stają się bowiem twórcami własnych zasad, które zaczynają akceptować w stopniu nie możliwym do uzyskania w inny sposób.
Dlaczego nie autorytarnie?
Gdyby identyczne zasady zamierzał autorytarnie wprowadzić szef, to ludzie potraktowaliby to tak, jak każde inne zadanie do wykonania.
Efekt pozornie byłby taki sam.
Zadań zleconych przez szefa nie trzeba lubić, pragnąć, czy akceptować, trzeba je po prostu wykonywać, bo tego się dokładnie od ludzi wymaga.
Zatem zgodnie z poleceniem szefa zawisłby wkrótce na ścianie Regulamin KAIZEN oraz skrzynka z napisem Skrzynka KAIZEN, stanęłaby gdzieś w widocznym miejscu Tablica KAIZEN, a nawet znalazł by się KAIZEN koordynator po ukończonym KAIZEN kursie, czy studiach.
Tylko naiwnością byłoby oczekiwać, że dzięki temu zmienią się w trwały sposób wieloletnie nawyki pracowników, a ci nagle:
- odczują wewnętrzną potrzebę ciągłego doskonalenia i rozwiązywania problemów własnych i kolegów,
- otworzą się na siebie i z empatią wsłuchają w swoje potrzeby, pragnienia i wątpliwości,
- staną się kreatywni i rozpoczną twórcze poszukiwanie rozwiązań problemów,
- i z entuzjazmem zaczną dzielić z firmą swoimi przemyśleniami, wnioskami, pomysłami tworząc sprawnie działający kompleksowy system pracowniczych wniosków racjonalizatorskich popychający firmę do przodu w sposób niespotykany w jej przeszłości.
Wierzycie w to?
Ja nie…
Bo KAIZEN to bardziej sposób myślenia niż zbiór narzędzi i procedur, gadżetów i artefaktów, skrzynek, tablic, tabel i schematów.
Kaizen to stan ducha i umysłu
Tak samo jak nie da się napisać procedury na lubienie się w firmie, tak nie da się napisać procedury na zwiększenie wzajemnej otwartości i rozbudzenie kreatywności.
Nie można zatem powiedzieć – wdrażamy KAIZEN, bo go się nie wdraża.
Można go posiadać, tak jak system wartości, ale nie da się go wdrożyć. Można go próbować rozbudzać i rozwijać do poziomu, z którego będziemy zadowoleni. A później dbać o niego i podsycać pilnując, aby nie wypalił się, jak ogień w kominku, któremu zabrakło paliwa.
KAIZEN to nie zbiór standardów typu 5S, TPM, czy SMED. KAIZEN to stan ducha i umysłu. To podejścia do życia.
I nie ma znaczenia czy bardziej chodzi o chęć ciągłego doskonalenia, czy nieakceptowanie tego co jest (wbrew pozorom są to dwie różne przyczyny – bo w pierwszym przypadku chodzi o to, że pragnie się lepszego stanu przyszłego, a w drugim, że nie znosi się gorszego stanu aktualnego).
Znaczenie ma, że za pomocą technik da się wprowadzić w firmie częściowo kulturę typu LEAN – opartą na funkcjonalnych narzędziach i metodach pracy, do których używania przymusimy pracowników, ale to, że nie da się w ten sposób przymusić ludzi do myślenia.
Do myślenia można jedynie zachęcić.
Dlatego uważam, że bez zaangażowania pochodzącego z wnętrza pracowników nie da się rozwijać kultury organizacyjnej typu KAIZEN.
Jaka jest zatem rola lidera KAIZEN?
Niestety nie uda się uzyskać wysokiego poziomu akceptacji i idących za tym trwałych wyników w przypadku posłużenia się regułą autorytetu zewnętrznego, czyli trenera, czy konsultanta.
Nawet najlepsze pomysły sprawdzające się w innych firmach, a które z pewnością sprawdziłyby się i w twojej firmie, w oczach większości twoich ludzi będą co najwyżej interesującymi przykładami. Próba ich implementacji stałaby się próbą przeszczepienia do ICH firmy CUDZYCH rozwiązań.
Nawet najlepszych.
Poszukajmy porównań.
Transplantologia jest stale rozwijającą się dziedziną nauk medycznych, ale nawet najlepsze przeszczepy wymagają następnie podawania przez całe życie pacjenta leków immunosupresyjnych, czyli środków przeciwko odrzuceniu.
Dlatego powszechnie uważa się, że lepiej jest skorzystać (jeżeli jest to możliwe) z własnych komórek, fragmentów organów czy tkanek – gdyż te nie zostaną odrzucone. Czasami organizm nie odrzuca przeszczepów od osób spokrewnionych lub niezwykle do siebie genetycznie podobnych.
Dlatego trzeba szukać inspiracji u siebie, na swoim podwórku, ewentualnie w najbliższym otoczeniu. Bardzo trudno jest przekonać ludzi do cudzych pomysłów, a skoro wiemy, że łatwiej jest kierować ludźmi niż przekonywać, kierujmy nimi w taki sposób, aby ci stali się i czuli autorami wszystkich pomysłów i rozwiązań.
Jeżeli pozwolimy ludziom samodzielnie wypracować zasady:
- kto może zgłaszać pomysły i jak należy zarządzać ich obiegiem,
- jakie pomysły są akceptowalne a jakie nie, jakie są kryteria ich oceny i wartościowania,
- jaki powinien być sposób wdrażania i oceny skuteczności wdrożenia pomysłów,
- jakie są najbardziej pożądane sposoby docenianie ludzi za ich pomysły,
to odniesiemy prawdziwy sukces: mierzalny, powtarzalny i co najważniejsze trwały.
Dzięki temu pracownicy przyjmą te zasady jako swoje własne, co zagwarantuje tobie utrzymywanie kultury KAIZEN przez cały czas, a nie tylko przez moment, w którym zwracamy na nią uwagę.
Pracujemy zatem dalej, ludzie nakręcają się, przekonują do siebie i swoich pomysłów, śmieją się ze swoich propozycji, dowcipkują, ale konsekwentnie zbliżają się do celu. W pewnym momencie uda im się wypracować gotowe rozwiązanie – własny, autorski Regulamin KAIZEN. Czuję, że ten moment powoli się zbliża.
Ufam, że będą dumni ze swojej skuteczności i zaskoczeni efektywnością własnej pracy. A dla nas skończy się kolejny dzień pracy, którą zupełnie nie traktujemy jako pracy, tylko pasję, wyzwanie i możliwość nieustannej samorealizacji.
